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时间:2020-09-20 19:27  静宁教育网发布

业界调查

永辉超市的高速扩张 文 /张 馨

据 CTR报告, 去年四季度和今年一 季度, 主要外资零售商在中国的 市场份额都有所削弱, 他们在过去十年 高速增长的趋势正在发生变化, 市场占 有率正面临本土军团的挑战。 一季度, 高鑫零售集团、 沃尔玛和家乐福市场占 有率与去年同期相比都 有一定程 度下 降, 家乐福超市是过去一年市场占有率 下降幅度最大的零售商。 相反, 本土的 永辉超市却成为一季度增长最快的零 售商, 一 季度 营业额较 去年同期增 长 47.1%。

永辉超市的快速成长, 得益于它生 鲜经营上的优势、 多业态模式和全国版 图的扩张。 永辉定位于民生超市, 以经 营生鲜农产品为主, 日用品和服装鞋帽 为辅。 与其他超市不同, 它结合了传统农 贸市场和现代超市的特点, 生鲜产品既 有农贸市场的价格优势, 并且新鲜、 品类 齐全, 又有超市整洁舒适的购物环境。 目前, 核心业态为大卖场、 卖场和社区 店, 大卖场、 卖场业态店占总店数的75%左右, 社区店约占25%。

从2001年创业至今, 永辉超市的发 展, 可以分为两大阶段, 2001年到2010年 十年创业, 形成独特的高复制性生鲜模 式, 跨区域发展, 并且成功上市; 2011年 开始加速扩张, 对门店进行升级换代, 打造新形象新增长点。

生鲜模式

2001年农改超的成功, 是永辉最具 决定意义的创新之举。 当时福建超市零 售业群雄逐鹿, 沃尔玛、 麦德龙、 好又多 等零售巨头纷纷来到福州, 刚刚起步的

永辉超市处境艰难。 然而, 永辉超市董事

长张轩松发现, 这些巨头虽然优势明显,

但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构, 创造性

地将农产品引入现代超市, 并以生鲜为

主营业务, 将单店生鲜经营面积调整到

40%到50%, 以差异化在同一个商圈中同

巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和

自主经营。 传统上, 超市生鲜的渠道路

线是:产地——采购商——批发商——

超市采购员, 永辉的源头采购省略了中

间两个环节, 由超市采购员直接到产地

采购, 不仅降低了采购成本, 而且可以控

制货源。 无缝式的对接也实现了农户和

超市的双赢, 从而保证了价格优势。

另 外, 永 辉采 取自建 和 投 资 等方

式, 建立起自营和合作的农业基地, 并

且建立起远程采购体系, 从而深入到商

品流通的整个链条。 上游的这种规模化

生产 , 保证了商品的优质低价, 且产销机

制灵活, 同时农企和农户也能降低生产

风险和资金压力。 另外, 还可以把全国各

地的名优特农产品引进超市, 满足了消

费者的多样性需求。

在中游, 永辉建立起仓储及冷链物

流中心, 有效降低了流通成本, 并且提高

了农产品新鲜度。 下游则向食品加工延

伸, 建立食品加工中心, 降成本的同时有

效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式, 从根本上提高了

产品的价格竞争力和超市的吸引力, 不

仅保证了自身的高复制性, 而且极富竞争

力, 使竞争对手难以轻易复制。

不过, 永辉的上中下游产业链也并 不完美, 张轩松坦言, 中游的物流体系是 公司发展的最大短板。 永辉的目标是全 国性超市, 并且以统采和直采作为最大 特色, 物流在整个商品流通链条中扮演 着越来越重的角色。 因此在全国范围内 建立起大型物流中心, 以及物流信息体 系是很急迫的问题。 张轩松表示, 未来 三年, 在物流信息方面永辉计划引进全 面信息体系和精算师体系, 并且开始着 手在全国范围内建立大型物流基地。 此外, 永辉的生鲜特色也带来了一 个 人员臃肿的问题, 为了降低损耗, 提高 产品上架率和存货周转率, 永辉有50%的员工在生鲜部门, 使得人工成本不断 攀升。

走出福建

2004年进入重庆, 是永辉跨区域扩 张的关键一步。 在重庆, 永辉仍专注于 民生超市的定位, 强化和社区的联系, 门 店选址都在人流高的居民区。

传统大卖场在跨区域经营过程中, 很大程度上受制于当地日用品及百货经 销商的制约, 致使扩张效率较慢。 差异 化竞争的永辉超市, 生鲜统采比例高, 价 格优势明显, 门店培育期明显低于行业 平均水平 , 很快在重庆稳固了市场。 2007年, 永辉引入汇睿资本(当时名 为汇丰直投), 加速了区域扩张步伐, 一方 面在福建、 重庆进行蜂窝式布点, 形成区 域规模效应, 同时在2009年将触角深入 到北京, 继续全国性发展。

48中国中小企业 2012.10

业界调查

目前, 重庆已经成为永辉的第二个 优势区域, 超市销售规模在重庆排名第 二, 2011年营收达到66.95亿元。 北京、 安徽、 江苏、 河北、 贵州等区域, 永辉也 基本站稳了脚跟; 去年又进入东北三省 和河南; 浙江、 广东等省门店也在筹建 中。 截至2011年底永辉门店数已经达到 204家, 涉及16个省市, 全国性版图已见 雏形。 2012年, 永辉计划新开门店50家 左右, 总门店数达到260家。

在区域扩张中, 永辉主要通过全国 性直采和统采降低成本, 但在新进区域 的直采能否成功展开, 是异地扩张的主 要风险。 另外, 在异地扩张中也难免会出

永辉持续发展急需解决的一个问题。 着力优化食品用品的品类管理和采 购能力, 加大高毛利商品的比例, 进行门 店升级, 是永辉采取的主要举措。 一方 面, 2011年在店内推出 “咏乐汇” 葡萄酒 专卖、 “安歌母婴馆” 婴儿用品专区、 “新 肌荟” 化妆品专区等专卖店经营模式。 同 时, 持续优化无公害农产品、 有机食品、 进口农产品等高端产品。 另一方面, 启动 全国VIP供应商分级管理, 与可口可乐、 宝洁、 强生、 联合利华等建立了战略合作 关系, 全国厂商由2010年的18家增加到 54家, 总部采购占比由7%提高到17%。 一系列举 措取得了比较明显的效 果, 2011年, 永辉食品用品主营收入同 比增 加 70%, 占全 部主营 业 务 收 入 的 比例由2010年的38.6%上升到2011年的 45.78%, 接近 “生鲜及加工” 占比, 稳定 了综合毛利率。

速度第一

自2004年底, 国家对外资零售开放 以来, 超市并购案不断涌现, 面对外企 连锁超市在资金和商品采购上的强大竞 争力, 争夺优质网点、 加快收购兼并是本 土超市扩大自身规模的有效方式。 永辉是国内第一个靠自然增长跨区 域成功的超市企业, 去年才开始尝试并 购, 2011年11月以400万元在北京收购韩 资超市品牌易买得, 2011年12月以980万 元承接张家口宣化区世纪家家福超市经 营权。

永辉副总裁陈建文表示, 零售企业 应当学会观天时, 努力做到速度第一、 完美第二, 超市的发展首先是速度的发 展, 就是扩张。 在并购方面, 永辉表示他 们的策略是 “少食多餐” , 在各大城市超 市覆盖率已趋于饱和、 优质物业越来越 难找的状态下 , 相信在2011年开始的新 十年, 永辉并购行为会不断发生。 现培育期长、 费用上升、 人才瓶颈、 产品

结构改变带来的同质化竞争等问题。 一

季度, 永辉虽然营收增长领先同业, 但

净利润下降了两成多。 永辉表示, 业绩下

滑主要因为新进入的东北、 河南、 江苏

等大区没有达到盈利预期。

门店升级

通常超市生鲜的毛利率在7%左右,

永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜

及加工产品毛利率提高到13.2%, 但与其

他商品相比, 毛利率仍然不高, 并且成本

转嫁能力差, 受宏观经济波动影响强, 加

之近年成本飞涨, 提高综合毛利率成为

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2012.10 中国中小企业

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